Равиль ИДИЯТУЛИН:
«Делай в жизни так,как хотелось бы, чтобы поступали с тобой»

– У каждого предпринимателя свое видение. Каждый из нас прокладывает свой путь, и мои ответы на эти вопросы – не готовый рецепт, а результат адаптации к тем или иным ситуациям-вызовам. Я ведь рассуждаю об организации будущего. У меня больше такое размышление: можно ли выстроить бизнес-модель не как все, не по учебникам и готовым шаблонам, а с ориентирами на Человека, так, как это видим и я, и сотрудники, и собственники, и общество? Как социальный эксперимент – Человекономика, в которой в полной мере будет отражен принцип «От каждого по способностям, каждому по труду». Я исхожу из того, что бизнес работает во все более усложняющихся условиях. Внешняя среда меняет свои параметры: становится более неопределенной, скорость протекания процессов быстрее, информации появляется не только на порядок больше, но она зачастую недостоверная и противоречащая одна другой. Про вызовы для нашей страны и «эшелон» плохих новостей каждый день можно и не говорить. Встает вопрос: какой должна быть компания, чтобы работать в этих условиях, и каким должен быть главный ее капитал и ресурс – сотрудники? Запрос на эту важную тему растет с каждым годом.

Ценности общества, бизнеса и людей очень сильно деформированы из-за фокуса на деньгах и философии потребительства. Социальная несправедливость проникла во все сферы: общество и бизнес построены на иерархии, зависимости и манипуляции, подавлении личности человека. Вот я и размышляю: а можно ли сделать так, чтобы все было гармонично и устойчиво в условиях неопределенности, хаоса? Можно ли создать такое предприятие и коллектив единомышленников, построенный на общих ценностях, для которого деньги – инструмент, догоняющий фактор? А на первом месте – получение каких-то нематериальных ресурсов: опыта, знаний, качеств, какой-то энергии, выраженной в радости и внимании, счастье и комфорте, ощущении гармонии, бизнес как путь духовного роста.

Здесь как получается? С одной стороны, прибыль, с другой – человеческие отношения. С одной стороны, доверие, с другой – ответственность. Стоит еще отметить несколько полярностей, которые можно отнести к дихотомиям: свобода – исполнительность, драйв – координация, индивидуализм – командность, открытость – безопасность, хаос – порядок, служение – лидерство. Нужен баланс между ними. Задача, как я ее вижу, найти оптимум между этими параметрами, а лучше – целостность полярностей в диалектическом развитии. А с ним и ответить на вопрос: каким должно быть предприятие, в котором мечтает работать человек, и каким должен быть человек, соответствующий этому предприятию?

– И как решаете эту задачу?

– Бизнес – это в первую очередь система, которая генерирует не только продукт, но и смыслы, а побуждением к развитию или разрушению являются бизнес-ситуации. Ключевые элементы в этой системе – сотрудники. Какими чертами характера будут обладать они, такими будет обладать и компания в целом, такое поведение будет транслироваться как внутри компании, так и на рынке. Поэтому мы ищем не просто профессионалов в своем деле, а союзников в реализации миссии компании и ее стратегических устремлений. Миссия НПП «РУ-Инжиниринг» – вести осознанный, ответственный бизнес, который способен преобразить мир вокруг, сделать жизнь лучше, а людей – счастливее. Нравственный вектор для меня на этом пути один: делай в бизнесе так, как хотел бы, чтобы поступали с тобой. Это трудная задача, но она выполнима, если каждый человек, вступающий в команду, будет нести в себе одинаковые с компанией ценности, будет способен гармонично вписаться в корпоративную культуру, принять ее правила и принципы. А в конечном счете чтобы его личные интересы и цели совпадали с интересами и целями бизнеса и общества.

– Какими качествами должен обладать Ваш сотрудник, чтобы соответствовать подобным ожиданиям?

– Миссия не должна быть искусственной и навязываемой, она должна вдохновлять на то, чтобы приходящий к нам человек мог эту миссию реализовать. А чтобы ее реализовать, он должен понимать: самое главное, что от него потребуется, – это его непрерывное развитие, которое должно сочетаться с такими качествами, как обучаемость, адаптивность и способность к саморегенерации. Он должен быть готов к постоянным изменениям и переоценке багажа знаний, уметь работать в команде, владеть навыками самовосстановления при стрессах, длительной перегрузке и выгорании. Наша же задача, это очень важно, чтобы человек в силу своего психического склада, компетенций попал именно на ту работу, которая ему больше подходит.

Жизнь как эскалатор, который катится тебе навстречу: если не бежишь по нему быстрее, то опускаешься. Ситуации, которые сегодня происходят со страной, бизнесом и каждым из нас, похожи на этот движущийся навстречу эскалатор. Чтобы мы не опускались и не застоялись на месте, нужно бежать. Это в равной степени касается реализации и миссии компании, и ее стратегии.

– Каждый понимает стратегию по-своему. А Вы как?

– Есть компании, для которых стратегия является догмой. Для нас стратегия – это окно возможностей, или веер сценариев: мы идем туда, куда попутный ветер дует нам в паруса, где находится то, что нас вдохновляет и к чему мы стремимся. Чтобы развиваться, обходить конкурентов, эффективно работать в неопределенной и нестабильной среде, мы должны быть самообучаемой компанией, способной непрерывно меняться, увидеть подобия прошлого, прорабатывать получаемый опыт и делать выбор, осознавая, что с нами происходит, какие эмоции нами управляют, какие убеждения нас ограничивают. Нужно, чтобы внутри нее прошли процессы, которые бы ответили на вопрос, не за что, а для чего это надо: где ошиблись, где идем неправильным путем, где сами с собой нечестны?

Сегодня скорость изменений в мире такая, что для бизнеса, как и для каждого человека, на первый план выходит также адаптивность. Если самообучаемость – это способность сотрудника воспринять изменения внешнего мира, он вынужден изменить личные неработающие стратеги или отказаться от них. А адаптивность – морально-нравственный потенциал человека, способность добровольно принять и провести изменения в себе без ожидания вознаграждения и без страха перед демотиваторами. Данное понятие включает в себя чувство долга перед самим собой, перед своим Путем, перед семьей, коллективом и обществом.

Личные жизненные цели и устремления сотрудника должны резонировать с целями предприятия, с целями наших партнеров по бизнесу и социальным проектам, с целями общества. Иначе он просто будет биороботом, управляемым эмоциями и сиюминутными потребностями.

Моя задача, формируя будущий образ компании, сделать так, чтобы сотрудники имели возможность развиваться и самореализоваться, стать полезными и получать благодарность и от членов команды, а самое главное – от Клиента. Я нашел для себя новую эмоцию, которую стараюсь привить коллективу, – Соеда. Это когда люди в команде ощущают эмоцию соединенности, радости единения и желания делиться – мы ВМЕСТЕ, не просто доверия друг к другу, а веры друг в друга.

Мы, как первопроходцы, стараемся в нынешней хаотичной и непредсказуемой среде найти свой оригинальный путь развития, который бы опирался на наши человеческие принципы и ценности, которые мы транслируем в этот мир. Мы строим сложную структуру, с множеством самобалансирующихся механизмов. Важно, чтобы она была органичная, учитывающая природу и потребности человека, а также красивая. Ведь если она красивая, то, считаю, долго будет жить.

– Что это значит?

– Красота всегда про сложность, открывающуюся с разных сторон и углов по-разному, продуманную до мельчайших деталей и штрихов и которую можно дополнять новыми идеями. Один из ключевых механизмов организации – так называемое организационное поведение. Оно определяется доминирующей в мышлении руководства системой убеждений, определяющей действия сотрудников. Так вот для меня вопрос: а можно ли построить организационное поведение и управление по принципу муравейника, где нет первого лица, где система работает по принципу ситуационного лидерства и логики здравого смысла? Цель – создать эгрегор – такую энергетическую сущность, которая, подобно облаку, образовывается из человеческих мыслей и обретает самостоятельное бытие. Эгрегор – это, собственно, вера людей в какие-то принципы, ценности, миссии. При эгрегоре идет самоорганизация, самобалансировка, происходят тонкие настройки, люди чувствуют друг друга. Когда собирается команда близких людей, единомышленников, у них идет все легко, как будто складывается само собой. А если вдруг в чем-то случается сбой, сразу начинается анализ: ребята, где-то в чем-то мы не договорились, не обсудили до конца. Если кто-то не вписывается в этот алгоритм работы, коллеги тут же ставят на вид: мы пашем, а ты косячишь? Порой это очень жестко по отношению к человеку, но лучше так, чем произойдет какое-то событие, которое его встряхнет. Если сотрудник не реагирует на воздействие коллег, команды, он не наш.

Я убедился: такие философские вещи работают на практике. Мы идем к этой системе. Задача лидера заключается не в том, чтобы в одиночку придумывать гениальные идеи. Намного важнее его талант создавать условия для их появления у членов команды.

Не знаю, кто приходит раньше начала работы, кто и на сколько задерживается после, кто трудится в выходные и праздничные дни, кто работает из дома. Это решает каждый человек или звено нашей системы самостоятельно, увязывая все вопросы также самостоятельно с другими бизнес-процессами компании.

Уходит человек, например, в отпуск. Тут же в этом звене начинается самобалансировка: отдыхай, а мы подумаем, как тебя освободить. Бывает, что специалист, даже находясь в отпуске, по своей инициативе все равно продолжает выполнять какую-то часть работы. Это его осознанный выбор, значит, он так считает эффективным.

– В Вашем видении бизнес-модели прослеживаются черты бирюзовой компании…

– Прослеживаются, и в этом есть бизнес-логика инжинирингового бизнеса, когда в процессе выполнения находятся 50-100 договоров в разных стадиях, а ресурсы ограничены и главный ресурс – Время. Лучшим выходом будет создание плоской структуры и ресурсонесущих отношений в системе. И опять же основой таких компаний являются люди на высокой стадии развития личности, а руководитель – наблюдатель, основной задачей которого будет понимание, а не действие. Но нам еще развиваться и развиваться…

– Мир меняется тогда, когда меняется человек внутри…

– Верно. Это удивительная вещь! Мир меняют пассионарии. Я не имею право за других менять мир. Но, когда собираются единомышленники, мир начинает меняться. По крайней мере, вокруг нас.

Все, о чем рассказал, – ростки будущего нашей компании, ее видение. Мы уже успели добиться многого. Сформировали работающие миссию и стратегию, создали свои правила и принципы. У нас не стало меньше авралов, и мы так же впадаем в режим героев, чтобы устранить собственные пробелы и недоработки. Для меня режим героя – брак самоорганизации. Хочется, чтобы все работало как часы. Но, с другой стороны, движение вперед невозможно без ситуаций-провокаторов, без проб и ошибок. Иначе происходит застревание, так можно и прикипеть, и забронзоветь.

– Равиль Фаильевич, при создании подобного новаторского бизнеса существует огромное количество препятствий. Одно из них – сопротивление коллектива изменениям. Ведь приказать жить и работать по-новому нельзя. Эта проблема не обошла и Вас стороной?

– Вы правы, мы все сейчас проходим непростой период, социум штормит, люди не могут справиться со стрессом, выгорают, опускают руки, хотят быстрых результатов, еще способны, могут, но не хотят. Начинается поляризация и внутри общества, и внутри организаций, процесс «сбрасывания масок». Это для руководителей хорошая возможность перезапуска договоренностей внутри организаций, повышения динамики процессов, свое­образной самозачистки организации по ценностям.

Многие сформированы в поклонении традиционной управленческой иерархии, считают, что это самый эффективный метод управления. Но для меня есть резонирующая фраза: «О чем мечтает раб? – Иметь своих рабов». Я рассматриваю и эту проблему, и всю работу с сопротивлениями как нормальный для любой организации процесс. И задача остается неизменной – привить внутреннюю свободу сотруднику, чтобы в любом звене системы он видел партнеров, а не иерархию, где есть начальник, у которого пять пальцев, и все – руководящие.

– Что бы ни случалось, продолжаете шаг за шагом двигаться к намеченным целям?

– Основа успеха – терпение, чувство меры и целесообразности. Компания научилась делиться прибылью с коллективом. Каждый знает: сможешь эффективней сделать свою работу – получишь больше. У каждого сотрудника RU-DRIVE уже вырабатывается четкое представление: я не продаю себя, я сам создаю себе свое рабочее место и работаю на настоящее и будущее себя, своей семьи и организации.

В 2012 году появилась мысль о создании на основе нашей компании народного предприятия, в котором сотрудники являются не наемными работниками, а акционерами, ведь сотрудник своей работает создает капитал компании. Это не самоцель, а логичное продолжение принципа доверительных партнерских отношений с коллективом компании, которые у нас сформировались к настоящему времени и которые мы будем развивать дальше.

Мы поддерживаем инициативных людей со стороны. У многих есть интересные проекты. Вот приходит, например, предприниматель, которому нужна поддержка в организации центра робототехники для детей. А мы говорим: а можешь ли взять талантливых детей из неблагополучных или мало­обеспеченных семей? Мы готовы заплатить тебе за этих детей. Зачем нам это нужно? А потому, что эти дети будут менять мир. В этом смысл бизнеса.

Предприятие уже не такое, как у всех. В неделю принимаем иногда по две-три делегации. Делимся и опытом, и видением будущего компании, о котором рассказал. Гости удивляются: «Мы тоже так хотим». Мы не против, давайте вместе двигаться вперед, и тогда исчезает конкурент или заказчик, появляется Соеда. Та самая эмоция соединенности – мы вместе, мы все – одно целое.